Interview: Eine ganzheitliche HR-Strategie verhindert Kulturrisiken

Herr Lukas, vor welchen Herausforderungen steht der HR-Bereich aktuell?
  
Es sind der Fachkräftemangel und der demografische Wandel, die uns umtreiben. Außerdem beschäftigen uns die Themen neue Arbeitswelten und digitale Arbeitsformen. Und durch all dies zieht sich natürlich die Herausforderung, dass sich die Mitarbeitenden wohlfühlen, gerne bei unserem Haus bleiben und dass wir als Arbeitgeber auch nach außen strahlen und attraktiv sind.

Also viele verschiedene Aspekte, um die es sich gleichzeitig zu kümmern gilt. Arbeitet der Personalbereich damit gerade aus Ihrer Sicht unter erschwerten Bedingungen?
  
Das würde ich nicht notwendigerweise sagen. Man kann diese Herausforderungen sehr negativ betrachten. Allerdings gab es auch Zeiten, in denen Personalbereiche sich primär um den Personalabbau kümmern mussten. Das hat sich inzwischen geändert und im Vergleich dazu stellen die aktuellen Themen auch eine große Chance dar – wenn man sie richtig und strategisch angeht.

Strategie ist also das Stichwort: Inwieweit hilft eine HR-Strategie, diese Herausforderungen zu meistern? 

Es ist mehr denn je erforderlich, dass Unternehmen ihre strategischen Leitplanken geklärt haben: Wo will ich hin, wer will ich sein, wie will ich wahrgenommen werden und mit welchen Maßnahmen erreiche ich das? Die klare Definition dieser Punkte muss nach innen wirken, damit man sie auch nach außen transportieren kann. Das ist sowohl für aktuelle Mitarbeitende wichtig als auch für solche, die wir in Zukunft noch rekrutieren möchten, damit diese unsere Kultur als roten Faden auf den ersten Blick erkennen und sich damit identifizieren können.

Was genau meinen Sie, wenn Sie von einem Kulturrisiko sprechen?

Ein Kulturrisiko ist für mich die Folge aus einer schlechten oder schwammig formulierten Personalstrategie. In Banken ist es üblich, über definierte Risiken zu sprechen – etwa Kreditrisiken – und es gibt dezidierte Risikostrategien. Deswegen benutze ich den Begriff des Kulturrisikos gern, um deutlich zu machen, dass es solch ein Risiko auch im Personalbereich geben kann. In unserem Fall besteht das Risiko darin, dass gute Fachkräfte das Unternehmen verlassen, weil ihnen nicht klar ist, wie ihre Zukunftsperspektive aussieht, welche Werte der Arbeitgeber vertritt, oder weil ihnen die Identifikation mit dem Unternehmen fehlt. Dieses Risiko ist gerade bei den bestqualifizierten Leuten am größten, die beste Chancen am Arbeitsmarkt haben. In der heutigen Zeit ist das ein sehr großes Risiko, mindestens gleichzusetzen mit gravierenden betriebswirtschaftlichen Risiken. Denn die Lücken, die hier entstehen, lassen sich auf dem heutigen Arbeitsmarkt nicht ohne weiteres schließen. Die Fachkräfte, die wir heute an Bord haben, brauchen wir mehr denn je.

Wie schafft es der Personalbereich, sich in dem notwendigen Maße auf die Menschen zu konzentrieren, wenn derart viele Herausforderungen von außen auf ihn einprasseln?

Neben einer soliden strategischen Basis kommt vor allem dem Einsatz von digitalen Werkzeugen eine wichtige Rolle zu. Durch diese werden wir entlastet und gewinnen an Effizienz. Das schaufelt Zeit und Ressourcen für ebenjene neuen Aufgaben frei, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Dafür braucht es auch ein Stück weit andere Rollenprofile für Personaler, die wir zunächst entwickeln mussten.  

Außerdem ist extrem wichtig, dass eine Personalabteilung offen, transparent und vor allem berechenbar ist. Auch hierauf zahlen digitale Werkzeuge ein. Die Mitarbeitenden sehen, wie Personalarbeit funktioniert. Sie sehen schnelle, effiziente und gute Ergebnisse. Das schafft Vertrauen. 

Sie sprachen gerade von veränderten Personaler-Profilen – welche Kompetenzen rücken mehr in den Fokus? 

Vor allem psychologischen Kompetenzen sind wichtiger geworden. Die brauchen wir, um Mitarbeitenden Orientierung zu geben, um einzusortieren, welche Herausforderungen in der Zukunft wie gemeistert werden können und um Zuversicht zu vermitteln. Dazu haben wir neben externer Unterstützung, zum Beispiel durch GuideCom, jetzt auch eigene Coaches mit an Bord. 
Das ganze Thema Recruiting hat sich ebenfalls geändert. Wir warten nicht mehr auf Bewerbungen. Stattdessen müssen wir unsere zukünftigen Kolleginnen und Kollegen auf verschiedenen Kanälen ansprechen. Auch dafür brauchen wir speziell geschulte Kompetenzen. 

Wir freuen uns, Sie bei diesem Wandel zu begleiten! Wie würden Sie die Zusammenarbeit mit GuideCom beschreiben?

Die Zusammenarbeit mit GuideCom zeichnet sich durch eine sehr partnerschaftliche Ebene aus. GuideCom bietet uns die Möglichkeit, die Prozesse in unserem Personalwesen noch besser, noch passgenauer für uns zu gestalten, sodass wir sehr schnell einen Best Fit Prozess für uns erarbeiten konnten. Dazu stehen wir in einem sehr engen Austausch mit GuideCom – das ist ein Geben und Nehmen auf Augenhöhe, was mir sehr gut gefällt. Daher setzen wir schon seit einigen Jahren auf GuideCom und das hat sich bis heute für uns ausgezahlt. Diesen gemeinsamen Weg möchten wir auch in der Zukunft weitergehen.