Mehr Experimente wagen!

 

Wie gelingen Traditionsbanken Innovationen – gerade auch in der Marktfolge? Pranjal Kothari, Chief Digital Officer der Sparkasse Bremen, über die Notwendigkeit von Transparenz, Tempo bei der Produktentwicklung und die Arbeit der Zukunft.

Wie beurteilen Sie die aktuelle Situation der Sparkassen?

Wir sind heute stark und gut positioniert, aber die Zukunft ist etwas gefährdet. Was uns stark macht? Keine Bankengruppe hat ein so gutes Verständnis für die Anliegen der Kunden und genießt auch deren Vertrauen so wie wir. Das ist nicht so schnell zu kopieren. Aber: Wir werden angegriffen! Alleine in Deutschland gibt es eintausend Start-ups im Fintech-Bereich, die uns den Platz streitig machen wollen. 

Wie sollte man auf diese reagieren, um weiterhin so erfolgreich zu sein?

Die einzige Erfolgsstrategie kann sein: Die Anliegen und Bedürfnisse der Kunden noch besser zu verstehen und noch bessere Lösungen für ihre Probleme zu finden – auch wenn es nicht die eigenen Produkte sind. Die Strategie, die ich bei uns an einigen Stellen wahrnehme, ist: Wir versuchen so lange wie möglich die Schotten dicht zu machen! Wir bauen eine geschlossene Welt, die von außen nicht gestürmt werden kann. Ich glaube, das ist die falsche Strategie. Ob Nokia, Kodak oder auch Blackberry: Viele Beispiele zeigen, dass dies nicht funktionieren wird. Wir müssen uns stattdessen mehr öffnen und in viel stärkerem Umfang mit Externen kooperieren. 

Welche weiteren Erfolgsfaktoren und Entwicklungsfelder sehen Sie?

Eins der wichtigsten Themen ist sicher die Geschwindigkeit, um auf diese Veränderungen zu reagieren. Wir sind hier schon viel besser geworden und werden immer besser und flexibler. Aber mir geht es immer noch zu langsam (lacht). Die Kunden haben heute eine nie dagewesene Angebotsvielfalt. Und wenn sie Lösungen am Markt sehen, die es ihnen etwas einfacher machen, greifen sie diese auf. Das kann bei uns sein – aber eben auch bei einem anderen Anbieter. Die Welt ändert sich unglaublich schnell. Da müssen, können und sollten wir mithalten. 

Was können Sparkassen tun?

Mein Wunsch an die Gruppe ist, dass wir mehr experimentieren! Nehmen wir das Beispiel der Standards: Die heutigen waren vor zehn Jahren noch nicht gesetzt. Irgendjemand hat damals den ersten Schritt getan. Und genau das müssen wir heute auch machen: Mehr ausprobieren, um die Standards der Zukunft zu entwickeln. Dabei können wir unsere Stärke ausspielen: Es gibt deutschlandweit 380 Sparkassen, das ist ein großes, diverses Experimentierfeld. Es gibt städtische und ländliche Häuser, große und kleine oder auch unterschiedliche Landesbank-Hintergründe. Gerade wir können uns Experimente erlauben und – ganz wichtig – dürfen dabei auch Fehler machen. Aber: Wir müssen noch schneller werden.

Wo zum Beispiel?

Nehmen wir als Beispiel die Releases, sprich die neuen Produktversionen. Ultra-agile Start-ups machen dies kontinuierlich, manchmal zwei- bis dreimal am Tag. Und wir? Zwei- bis dreimal im Jahr. Allein unsere Entscheidungsprozesse dauern oft Monate bis manchmal sogar Jahre, danach braucht die Entwicklung ein Jahr oder länger, und das Release dann weitere sechs Monate. 

Wie denken Sie über das Thema „Betriebsstrategie der Zukunft", gerade mit Blick auf die Marktfolge? 

Langfristig wird der Anteil des Betriebs immer kleiner werden. Wahrscheinlich wird er gar nicht mehr als solcher zu erkennen sein, außer in ganz wenigen regulatorisch definierten Sonderfunktionen oder speziellen Expertenfunktionen wie der Buchhaltung. Aber alles andere sollte in den Vertrieb integriert werden, um deutlich näher an den Kunden zu sein.

Welche Herausforderungen sehen Sie dabei?

Man muss sich zunächst fragen: Wer trifft die wesentlichen Entscheidungen, die die Kundenarbeit und den Vertrieb beeinflussen? In der Regel sind das Mitarbeitende, die schon viele Jahre lediglich mittelbar mit den Kunden zu tun haben – typischerweise höhere Führungskräfte oder aus den Personal- oder Organisationsabteilungen. Diese Arbeitsweise hat in eine Zeit gepasst, in der sich die Kundenbedürfnisse eher langsam entwickelten. Heute, wo sich die Dinge schnell verändern, können wir uns so etwas einfach nicht mehr leisten.

Daneben haben wir natürlich das gleiche Problem wie alle anderen Unternehmen weltweit: Der Betrieb lässt sich nicht so gerne optimieren. Aber durch Filialschließungen und den Abbau von Arbeitsplätzen verändert sich die Balance in der Bank. Langfristig gibt es weniger Vertriebler, die die gleiche Zahl an Mitarbeitenden im Betrieb ernähren müssen. 

Welche Schlussfolgerung ziehen Sie daraus?

Es gibt dazu einen schönen Ausdruck: Wir müssen aufhören, Arbeitsplätze zu schützen und anfangen, Menschen zu schützen. Wir hängen noch zu stark an einzelnen Arbeitsplätzen und weniger an den Menschen, die diese ausfüllen. Nicht jeder muss ein Vertriebler werden. Man sollte sich fragen: Welchen Wert kann ich für meinen Kunden erbringen? Und wie kann ich mich – natürlich mit Unterstützung der Sparkasse – so weiterentwickeln, dass ich auch für die Welt von morgen einen wichtigen Beitrag leisten kann? Klar ist: Wir werden auch in Zukunft genügend Kundenanliegen zu lösen haben und hierfür unsere Vertriebs-Kollegen benötigen, um all diese Herausforderungen zu meistern.  

Für die Marktfolge gibt es viele Wege: Standardisierung vorantreiben, um Robotics oder Automatisierung nutzen zu können oder auch outsourcen. Welchen Weg gehen Sie in Bremen?
Wir analysieren alle Themen, sind aber noch nicht so weit, große Erfolge melden zu können. Ganz allgemein gesprochen: Wir wollen die Tätigkeiten machen, die wir gut können und bei denen wir für unsere Kunden einen Mehrwert schaffen inklusiv aller geforderten Regulatorien. 

Worauf kommt es besonders an? 

Standardisierung und Innovation dürfen wir nicht als Gegensätze betrachten, sie sind komplementär. Die Produkte der Kernbank – zum Beispiel ein Girokonto – müssen standardisiert werden. Die Kosten der Komplexität sind uns oft nicht bewusst, da mangelt es an Transparenz. Wenn wir hier Geld oder Ressourcen sparen, entstehen Spielräume für Innovationen. Und dann muss man sich fragen: Brauche ich wirklich die dritte Variante für ein Girokonto? Oder setze ich meine Ressourcen nicht besser für ein neues Innovationsprojekt ein, auch wenn die Erfolgswahrscheinlichkeit nur 10 oder 20 Prozent betragen könnte? Unser Ziel ist nicht perfekt zu sein. Sondern jeden Tag einen Schritt weiter zu kommen als am Tag zuvor.


 

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