Interview: People Management ist Erfolgsfaktor für die digitale Transformation

Frau Dr. Borchert, in Ihrem Buch stellen Sie People Management als psycho-ökonomische Konzeption vor. Was meinen Sie damit?

People Management als neue, psycho-ökonomische Konzeption ist in der Lage, eine konzeptionelle Lücke im bisherigen Personalmanagement zu schließen. Im Sinne der Schaffung von Win-Win-Situationen für Unternehmen und Beschäftigte stellt People Management explizit darauf ab, eine für Beschäftigte und Unternehmen positive Interessenbündelung zu ermöglichen. Im Mittelpunkt steht die konsequente Verknüpfung zwischen den menschlichen Eigenschaften, Bedürfnissen, Stärken und Verhaltensweisen von Beschäftigten mit den Unternehmensinteressen. Es geht um eine möglichst synergetische, evidenzbasierte Arbeits- und Vertragsgestaltung. Dabei wird berücksichtigt, dass Beschäftigte im Arbeitsgeschehen innerpsychische Prozesse durchlaufen, die sich auf ihre Leistungsfähigkeit, auf ihre Arbeitsergebnisse, die Erfüllung ihrer psychologischen Grundbedürfnisse und ihr persönliches Wohlbefinden auswirken.

Was ist der Unterschied zwischen Ihrer Konzeption von People Management und der Konzeption der Employee Experience?

Die Zielsetzung der Employee Experience besteht vor allem darin, dass sich Beschäftigte wohl fühlen und persönliche Wertschätzung erfahren sollen. Nach einer in der Unternehmenspraxis festzustellenden anfänglichen Begeisterungswelle hinsichtlich des Konzepts tritt mittlerweile jedoch häufig Ernüchterung auf. Diese entsteht insbesondere dann, wenn die unternehmerische Seite zu kurz kommt, weil den Beschäftigteninteressen Priorität eingeräumt wird. People Management als psycho-ökonomische Konzeption hingegen stellt explizit auf die synergetische Interessenbündelung zwischen Unternehmens- und Beschäftigteninteressen ab. Zugleich werden die vielfältigen psycho-ökonomischen Wirkungszusammenhänge der Arbeits- und Vertragsgestaltung als Grundlage eines evidenzbasierten Vorgehens genutzt. Es geht darum, relevante Zielgrößen im Arbeitsgeschehen in beiderseitigem Interesse, wie z.B. das Engagement und die Befriedigung psychologischer Grundbedürfnisse als Einflussgrößen des Wohlbefindens und von Arbeitsleistungen zu steuern.

Wie wirkt sich die digitale Transformation auf die Arbeitswelt aus und wie knüpft Ihre Konzeption von People Management daran an?

Die digitale Transformation von Unternehmen führt zu erheblichen Veränderungen unternehmerischer Prozesse und zur Umsetzung völlig neuer Geschäftsmodelle. Die Beschäftigten werden mit dem Ersatz bisheriger Abläufe und Geschäftspraktiken durch neue digitalisierte Formen konfrontiert. 

Hirsch-Kreinsen hat bereits pointiert darauf hingewiesen, dass die digitale Transformation drei wesentliche Effekte in der Arbeitswelt induziert. Neben einem Ersatz menschlicher Arbeit durch technologisch getriebene Prozesse der Automatisierung und Rationalisierung wird von einer zunehmenden Divergenz der menschlichen Arbeit im Sinne einer Polarisierung der Arbeitsanforderungen ausgegangen. Einerseits werden mehr Hochqualifizierte und IT Experten benötigt, z.B. für die Datenanalyse, die Softwareentwicklung, die Entwicklung und den Betrieb digitaler Geschäftsmodelle sowie die Nutzung von Social Media. Zugleich werden durch die Digitalisierung mehr Angelernte und weniger mittlere Fachqualifikationen benötigt, weil nunmehr relevantes Know-How stärker technikgetrieben und weniger menschzentriert zur Verfügung steht. Der dritte Effekt der digitalen Transformation auf die Arbeitswelt besteht darin, dass soziale Innovationen realisiert werden, die völlig veränderte Arbeitsplätze mit sich bringen. Diese sind vor allem durch eine größere Aufgabenvielfalt und Entscheidungsbeteiligung gekennzeichnet, z.B. in Form von kollaborativen Arbeitsplattformen, verstärkter Teamarbeit sowie räumlich verteilter Kommunikation und Interaktion. 

Alle drei genannten Effekte der digitalen Transformation sind nicht nur volkswirtschaftlich, sondern auch betriebswirtschaftlich relevant. Die besonderen Herausforderungen für Unternehmen ergeben sich daraus, dass die Effekte gleichzeitig und miteinander verzahnt auftreten. Insofern ist davon auszugehen, dass die digitale Transformation mit vielfältigen psycho-ökonomischen Wirkungsmechanismen der Arbeits- und Vertragsgestaltung einhergeht, die im Mittelpunkt von People Management stehen.

Wie schätzen Sie den Stand der digitalen Transformation der betrieblichen Personalarbeit ein?

Die digitale Transformation der betrieblichen Personalarbeit wird zunehmend durch den Einsatz professioneller Software vorangetrieben. In vielen Unternehmen besteht jedoch technisch-konzeptionell noch viel „Luft nach oben“. Nach wie vor bleiben zahlreiche, ökonomisch hochrelevante Gestaltungspotenziale ungenutzt. Dies hängt vor allem damit zusammen, dass die Digitalisierung von Arbeits- und Personalprozessen noch nicht konsequent software- und evidenzbasiert vorgenommen wird. Der Einsatz digitaler Instrumente und Tools erfolgt häufig mit Hilfe spezifischer Softwareprodukte im Sinne so genannter Insellösungen. Der mangelnde Einsatz integrierter Softwarelösungen trägt erheblich dazu bei, dass konzeptionelle Lücken entstehen, welche später – wenn überhaupt – nur aufwendig geschlossen werden können. 

Als Beispiel dient die Durchführung einer digital gestützten Personalauswahl, bei der zwar Arbeitsanforderungen, aber keine Stärken von Bewerbern evaluiert werden. Dies macht sich im Falle der Einstellung von Bewerbern spätestens dann negativ bemerkbar, wenn für die Zukunft eine innovative, auf Stärken basierende digitale Arbeitsgestaltung vorgenommen werden soll und sich herausstellt, dass dringend benötigte Stärken im Unternehmen nicht vorhanden sind. Ist es zudem mangels einer integrierten Softwarelösung unmöglich, frühzeitig entsprechende Personalmaßnahmen für solche Beschäftigte zu planen, welche für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens keine relevanten Stärken aufweisen, besteht die Gefahr von ineffizienten Entscheidungen. 

Darüber hinaus ist darauf hinzuweisen, dass die betriebliche Realität üblicherweise durch eine viel zu kurz greifende softwaregesteuerte Implementierung von Personalmaßnahmen gekennzeichnet ist. Dieses Problem resultiert vor allem daraus, dass Entscheidungen über Personalmaßnahmen oft nicht evidenzbasiert getroffen werden. Damit ist gemeint, dass vor der Entscheidung über Personalmaßnahmen keine systematische Analyse von Wirkungszusammenhängen zwischen den Parametern der Arbeitsgestaltung und den Resultaten der Arbeit vorgenommen wird. 

So wird beispielsweise bei sich abzeichnenden Widerständen von Beschäftigten gegen digitale Transformationsvorhaben häufig von einem Bedarf an Führungstrainings ausgegangen. Diese sollen Führungskräfte darin unterstützen, die großen Herausforderungen von Digitalisierungsprojekten im Umgang mit den ihnen unterstellten Beschäftigten besser bewältigen zu können. Die tatsächlichen Ursachen für die Entstehung und Aufrechterhaltung von Widerständen der Beschäftigten gegen digitale Transformationsvorhaben bleiben analytisch jedoch oft unbearbeitet. Dabei sind vielfältige Ursachen von Widerständen denkbar, z.B. eine aufkommende Unzufriedenheit durch unattraktive neue Aufgaben, eine stärkere digitale Arbeitskontrolle, mangelnde digitale Kompetenzen, eine unzureichende technische Arbeitsplatzausstattung, die Begrenzung von Arbeitsautonomie oder die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes. 

Ein großes Manko der Implementierung von Personalmaßnahmen bei Digitalisierungsvorhaben liegt vor allem darin, dass die damit verbundenen, in den Köpfen der Beschäftigten ablaufenden innerpsychischen Prozesse nicht genauer analysiert werden. Jedoch sind es genau diese innerpsychischen Prozesse, die das Arbeitsverhalten von Beschäftigten in der digitalen Transformation prägen. Auch das Zustandekommen und die Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit, von Arbeitsleistungen sowie des Unternehmenserfolgs wird in der digitalen Transformation maßgeblich durch innerpsychische Prozesse beeinflusst. Werden diese im Personalmanagement ignoriert, sind suboptimale Entscheidungen über Personalmaßnahmen die zwangsläufige Folge. Es zeichnet sich jedoch ab, dass eine konsequente Weiterentwicklung von People Analytics umfangreiche Möglichkeiten für eine evidenzbasierte Entscheidungsunterstützung liefert.

Welchen Beitrag liefert Ihre Konzeption von People Management für die Bewältigung der digitalen Transformation der Arbeitswelt?

Am Beispiel der digitalen Transformation lässt sich aufzeigen, wie es mit People Management gelingt, die Interessen von Beschäftigen und Unternehmen synergetisch zu bündeln. Im Rahmen der Arbeits- und Vertragsgestaltung geht es z.B. darum zu erschließen, wie sich konkrete Arbeitsanforderungen, Arbeitsressourcen, persönliche Ressourcen und proaktive Verhaltensstrategien im Digitalisierungskontext auf welche relevanten Resultate der Arbeit auswirken. 

Das Ziel von People Management in der digitalen Transformation besteht darin, diese unter Berücksichtigung der bei den Beschäftigten ablaufenden innerpsychischen Prozesse und Wirkungsmechanismen für beide Seiten durch flankierende Personalpraktiken möglichst erfolgreich zu gestalten. Hier gilt es z.B., den durch den verstärkten Einsatz neuer digitaler Tools aufkommenden Techno-Stress zu erfassen, um frühzeitig mögliche negative Folgen für beide Seiten in Form von Überforderung und Fehlzeiten zu vermeiden. 

Darüber hinaus führen technologiebedingte Veränderungen in der Arbeitsorganisation mitunter dazu, dass sich Arbeitstätigkeiten und -prozesse stark verändern. Dies kann zu erheblichen Veränderungen der bisher von den Beschäftigten geplanten Berufslaufbahn mit entsprechenden Auswirkungen auf die Arbeitsergebnisse und die empfundene Arbeitsplatzunsicherheit führen. Insofern ist im Vorfeld der Durchführung konkreter Digitalisierungsprojekte den bedeutenden Effekten der digitalen Transformation auf die persönliche Identität, die Motivation und das Arbeitsverhalten der Beschäftigten Rechnung zu tragen. 

Um die individuellen Reaktionen von Beschäftigten auf Digitalisierungsprojekte besser verstehen zu können, liefert auch das Konzept des psychologischen Arbeitsvertrags fundierte Erklärungsansätze. Dieses geht auf Rousseau zurück und stellt darauf ab, dass Beschäftigte im betrieblichen Geschehen persönliche Überzeugungen hinsichtlich des Gebens und Nehmens im Arbeitsverhältnis entwickeln. Im Laufe der Zeit manifestiert sich durch das Arbeitgeberverhalten aus Beschäftigtensicht, was sie von ihrem Arbeitgeber für welche eigene Gegenleistung erwarten. Entscheidend ist dann, ob und inwieweit die betreffenden Arbeitgeber den ihnen von den Beschäftigten zugeschriebenen Verpflichtungen in digitalen Transformationsprozessen nachkommen. 

Zu Beginn des Beschäftigungsverhältnisses abgegebene, aber unternehmensseitig in der digitalen Transformation nicht eingehaltene mündliche Zusicherungen für die Berufslaufbahn erweisen sich häufig als Bumerang mit der Folge von Demotivation, unzureichenden Arbeitsleistungen, innerer Kündigung, Krankheitszeiten oder Fluktuation. Derartige negative Effekte sind nicht nur wegen ihrer Vermeidbarkeit bedauerlich. Viel stärker fällt oft ins Gewicht, dass ohne Kenntnis der Gestaltungsmöglichkeiten von People Management synergetische Erfolgspotenziale für Beschäftigte und Arbeitgeber nicht gehoben werden. Dies liegt daran, dass die vielfältigen psycho-ökonomischen Mechanismen, mit denen Beschäftigte und Unternehmen durch die digitale Transformation konfrontiert werden, nicht oder nur unzureichend aufgedeckt werden.

Was sind Ihrer Einschätzung nach die Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung von People Management in der digitalen Transformation?

Die Umsetzung von People Management als psycho-ökonomische Konzeption kann in der digitalen Transformation nur dann gelingen, wenn Beschäftigte und Arbeitgeber ein konstruktives Mindset entwickeln. Dazu gehört u.a., ein gemeinsames Grundverständnis von Digitalisierungskonzepten, die generelle Offenheit und Akzeptanz der Interessen der Gegenseite sowie die Bereitschaft zur synergetischen Interessenverfolgung. Darüber hinaus sind technische, fachliche und organisatorische Voraussetzungen zu erfüllen. Dazu gehören der Aufbau einer geeigneten Datenbasis, analytische und konzeptionelle Kompetenzen zur Erfassung und Steuerung psycho ökonomischer Parameter und Wirkungsmechanismen von People Management sowie eine klare organisatorische Verankerung von People Management in der Unternehmensorganisation. Für den Start ist die Durchführung von überschaubaren Pilotprojekten zu empfehlen, um auf Basis positiver Anfangserfolge die psycho ökonomische Konzeption von People Management in Unternehmen systematisch weiter umsetzen zu können. Darüber hinaus ist im Rahmen von People Analytics die Entwicklung integrierter Softwarelösungen wünschenswert, um die Implementierung von People Management professionell unterstützen und fundierte Entscheidungen ermöglichen zu können.