Marc Opelt im Interview
Im Interview spricht Marc Opelt über den Einfluss von KI auf Geschäftsmodelle und das Treffen langfristiger Entscheidungen.
Interview mit Marc Opelt | Leading Decisions
Im Interview mit GuideCom spricht Marc Opelt, ehemaliger CEO von Otto, über den Einfluss von KI auf Geschäftsmodelle, das Treffen langfristiger Entscheidungen bei unvollständiger Datenlage und darüber, wie man Transformation so gestaltet, dass Mitarbeitende sie mittragen.
Herr Opelt, inwiefern ist die KI-Transformation bei Otto anders als frühere Umbrüche?
„Auf den ersten Blick ähneln sich die Fragestellungen: Was passiert auf der Marktseite, was auf der Kundenseite? Wie schnell ist die Adaptionsgeschwindigkeit? Und wie wirken sich diese Faktoren auf das Kundenverhalten, etwa entlang der Customer Journey, aus? Das haben wir in früheren Transformationen, etwa dem Aufkommen des Internets, ähnlich erlebt.
Trotzdem ist die aktuelle Entwicklung grundlegend anders. Künstliche Intelligenz wird unser Leben und auch Geschäftsmodelle umfassend verändern.
Während wir beim Übergang vom Katalog zum E-Commerce im Grunde einen neuen Eingangskanal auf eine bestehende Struktur gesetzt haben, geht es jetzt deutlich tiefer. Es wird nicht auf einen einzelnen Prozess geschaut, sondern entlang der gesamten Wertschöpfung, wo sich Dinge verändern und Chancen entstehen – das hat Auswirkungen auf das gesamte Geschäftsmodell.“
Ist KI also ähnlich disruptiv wie das Aufkommen des Internets?
„Ich glaube, die Auswirkungen werden noch deutlich größer sein.
Gerade aktuell sehen wir sehr konkret, was sich verändert – insbesondere in der IT-Branche. Überall dort, wo programmiert wird, brechen ganze Geschäftsmodelle weg, vor allem im Dienstleistungsbereich.
Auf der anderen Seite entsteht gleichzeitig eine enorme Chance. Für viele waren Budgets und Fähigkeiten in der Softwareentwicklung lange begrenzt. Hier eröffnet sich jetzt eine neue Realität mit ganz anderen Möglichkeiten.“
Wie haben Sie bei Otto langfristige Entscheidungen bei unvollständiger Datenlage getroffen?
„So unvollständig war sie bei der großen Transformation gar nicht – die Datenlage in den Jahren 2015 und 2016 war in vielen Punkten bereits relativ klar. Es gab bereits einige große Plattformen, die – unabhängig von den Entwicklungen im klassischen Einzelhandel – sehr robust gewachsen sind.
Gleichzeitig haben wir gesehen, dass unsere eigene Technologielandschaft stark veraltet war. Schon kleine Veränderungen oder neue Features haben sehr lange gedauert und waren im Betrieb teuer. Dieser Druck war ein wesentlicher Auslöser für Veränderungen.
Im Verlauf großer Transformationen macht man zwangsweise auch Fehler. Beispielsweise haben wir während der Corona-Zeit unsere Organisation in Richtung einer Plattformstruktur umgebaut – obwohl die Plattform selbst noch nicht live war. Solche Entscheidungen muss man im Zweifel auch korrigieren oder revidieren.“
Was empfehlen Sie darüber hinaus im Umgang mit Fehlern?
„Fehler können sehr unterschiedliche Dimensionen haben. Man macht jeden Tag Fehler – und die meisten davon sind gute Fehler, weil man aus ihnen lernt.
Gerade in der Softwareentwicklung gibt es etablierte Ansätze wie Minimal Viable Products. Dahinter steht die Idee, mit einem minimal funktionsfähigen Produkt zu starten, schnell zu testen und dann iterativ weiterzuentwickeln. Was nicht funktioniert, wird angepasst oder ersetzt.
Auf diese Weise arbeitet man sich über Fehler Schritt für Schritt zu besseren Lösungen vor.“
Wie haben Sie bei Otto Mitarbeitende für Transformation begeistert?
„Grundsätzlich ist es so: Menschen mögen keine Veränderung.
Wenn man ein Unternehmen transformiert, stellt sich daher die Frage, wie man diesen Prozess gestaltet. Ein Ansatz ist, ein neues Geschäftsmodell außerhalb der bestehenden Organisation aufzubauen und es später zu integrieren. Dafür gibt es viele Beispiele – die meisten davon sind gescheitert.
Wir haben uns damals bewusst entschieden, die gesamte Organisation mitzunehmen, auch wenn es länger dauert. Teil davon war, Mitarbeitende zu befähigen und eine Haltung zu entwickeln, in der Veränderung als etwas Positives verstanden wird.
Strategien und PowerPoints sind geduldig – sie lassen sich schnell anpassen oder umstoßen. Kultur hingegen nicht. Daher ist der Wandel im Mindset entscheidend: von ‚Ich fühle mich bedroht‘ zu ‚da passiert viel und ich bin offen, welche Chancen das für mich eröffnet‘.
Das schafft bei Mitarbeitenden auch Purpose und sie gehen mit, auch in schwierigen Phasen. Natürlich sind Restrukturierungen nie einfache Prozesse, aber sie gehören zu einem Unternehmenslebenszyklus dazu – und am Ende muss wirtschaftlich gehandelt werden.“
Was muss Führung in solchen Transformationsprozessen mitbringen?
„Ich glaube, dass Transparenz, Integrität und das Vorleben von Veränderung eine zentrale Rolle spielen. Dazu gehört auch, Fehler einzugestehen und mit Unvollkommenheit offen umzugehen.
Gleichzeitig sind Vertrauen und Verlässlichkeit entscheidend. Wenn von Anfang an klar ist, was passieren kann – auch im Hinblick auf mögliche Restrukturierungen –, schafft das Orientierung und Glaubwürdigkeit. Kulturwandel lässt sich nicht über Workshops schaffen. Er muss aus dem Unternehmen kommen und vorgelebt werden – auch wenn es manchmal wehtut.“
Vielen Dank für das Gespräch, Herr Opelt!
