Am besten aus einer Position der Stärke heraus

Der S-Servicepartner hilft den Sparkassen, die nächste Generation der Marktfolge aufzubauen. Im Interview berichtet Geschäftsführer Thomas Tänzer, was entscheidend für den Erfolg ist, wann die Institute am stärksten profitieren und was ihn optimistisch stimmt.

Wie beurteilen Sie die Gesamtsituation der Sparkassen-Gruppe? Wo liegen die größten Potenziale und Entwicklungschancen?

Die dezentrale Aufstellung der Organisation ist ein Kernelement unserer Stärke und hat grundsätzlich große Vorteile. Die Sparkassen sind dicht am Kunden und haben kurze Entscheidungswege in den Häusern. Doch die Dezentralität hat auch Nachteile, weil sich nur wenig Skaleneffekte erzielen lassen.

Was heißt das für die Marktfolge?

Besonders in der Marktfolge ist es spürbar: Die mangelnde Skalierbarkeit führt zu hohen Kosten für die Bearbeitung – wenn eine Sparkasse nur ihr eigenes Geschäft abwickelt, dann sind die Kosten pro Stück höher, als wenn man Mengen bündelt. Ganz abgesehen davon, dass Know-how immer vorgehalten werden muss angesichts der steigenden Komplexität im Bankgeschäft. Mit genau solchen Fragestellungen hat sich das Projekt „Betriebsstrategie der Zukunft” beschäftigt. Im Projekt hat man sich vorgenommen, den Verwaltungsaufwand um 15 bis 30 Prozent zu senken. Persönlich denke ich: Das reicht mittlerweile nicht mehr aus.

Was ja auch eine Chance für Sie ist.

Genau, an dieser Stelle können wir mit unseren Lösungen einen Beitrag leisten und den Sparkassen helfen, die notwendigen Kostensenkungen umzusetzen. Natürlich zum einen durch Mengenbündelung. Aber auch durch den Einsatz von Standardprozessen und neuer Technologien.

Standardprozesse ist ein gutes Stichwort: Durch die Dezentralität der Sparkassen haben diese doch sicher ganz verschiedene Prozesse für sich geschaffen. Was bedeutet das für Sie als Dienstleister, der die Marktfolge digitalisieren will?

In der Tat: Die Prozesse sind sehr unterschiedlich. Seit über 25 Jahren arbeiten wir daran, sie zu standardisieren. Das ist noch nicht in einem zufriedenstellenden Maß gelungen. Aber es gibt drei Treiber, die mich optimistisch stimmen, dass wir jetzt eine Trendwende hinbekommen!

Welche sind das?

Erstens stimmt mich das Thema PPS 2.0 zuversichtlich. Anders als noch vor einigen Jahren gibt es auf der Ebene der Vorstände heute eine weitgehende Bereitschaft, PPS-Prozesse zu nutzen. Damit können wir auf mittlerer Flughöhe Standardisierung nutzen.

Warum „auf mittlerer Flughöhe“?

Weil nicht jede Sparkasse, die PPS nutzt, automatisch ‘standardisiert ist’. Die Details in der Praxis unterscheiden sich von Haus zu Haus, wie zum Beispiel die Frage, welche Kreditsicherheiten akzeptiert und wie sie technisch abgebildet werden.

Welcher zweite und dritte Punkt stimmt Sie optimistisch?

Das Thema Kosten hat an Kritikalität deutlich zugenommen. Deshalb beschäftigen sich Sparkassen mit der Frage, wie sie ihre Marktfolgeprozesse effizienter gestalten können. Und der dritte Aspekt betrifft die Motivation, sich auf Standards stärker einzulassen: Wenn wir als S-Servicepartner mit Automatisierungseffekten wie dem Preis argumentieren, bekommen wir den dafür nötigen ersten Schritt – die Standardisierung – viel leichter "verkauft". Das funktioniert besser, als allein die Standardisierung zu fordern. Die Effekte müssen deutlich sein, damit man sich auf den oft "ungeliebten Weg" der Standardisierung begibt.

Wie lang ist denn dieser Weg, auf den Sie sich mit den Häusern begeben?

Das kommt darauf an, was die Motivation ist, etwas zu tun. Ich erlebe das ganz unterschiedlich. Es gibt Fälle, in denen sich ein Sparkassen-Vorstand meldet, der sofort eine Lösung braucht, zum Beispiel weil Sachbearbeiter krank sind oder in den Ruhestand gehen. Wir können in solchen Situationen helfen, allerdings muss der Prozess dann so ablaufen, wie wir ihn standardisiert anbieten. Und das geht dann ganz schnell! In anderen Fällen machen wir tolle Angebote, die Kosten erheblich zu senken. Diese werden auch angenommen, aber die Umsetzung kann dann unter Umständen lange dauern. Die Frage ist: Wie groß ist der Druck?

Woher kommt der am ehesten?

Die Aussicht auf geringere Kosten, fehlendes Personal und regulatorische Anforderungen – oft in der Reihenfolge.

Lassen Sie uns über die konkreten Schritte reden, die eine Sparkasse gehen muss, um ihre Marktfolge für die Zukunft aufzustellen. Welche sind da aus Ihrer Erfahrung entscheidend?

Zunächst sollte ein Haus abwägen, was es machen will – und was es weglassen kann. Damit sind wir beim Thema Reorganisation und Standardisierung. Nachdem man idealerweise viel weggelassen hat, übernimmt im zweiten Schritt die IT. Die Sparkasse macht dann das, was sie so gut wie kein anderer kann: Vertrieb und Marktbearbeitung. Und um alle Tätigkeiten, die darüber hinaus noch zu erledigen sind, kümmert sich der Dienstleister mit seinen qualifizierten Mitarbeitern.

Wie sieht es in der Praxis aus: Ab wann beginnt Ihre Arbeit in diesem Prozess?

Das unterscheidet sich von Sparkasse zu Sparkasse. Bis vor ca. einem Jahr sind wir oft anlassbezogen und eher kleinteilig gestartet – woraus im Laufe der Zeit große Auslagerungen geworden sind. Seltener starteten wir bei den grundsätzlichen ersten Fragen („Was will ich selbst machen? Was kann ich weglassen?”). Allerdings: Seit einiger Zeit gibt es häufiger den Wunsch, grundsätzlich über Auslagerung zu sprechen. Das betrifft kleine, mittlere und sehr große Häuser wie die Beispiele Landessparkasse zu Oldenburg und Stadtsparkasse Düsseldorf zeigen, mit denen wir zuletzt Regionalgesellschaften gegründet haben.

Für welche Häuser ist eine Auslagerung der Marktfolge besonders gut geeignet?

Grundsätzlich gilt: Je früher, desto besser – und am besten aus einer Position der Stärke heraus. Bei strategischen Überlegungen kommt irgendwann der Gedanke der Auslagerung. Ich meine, dass Konzentration auf Kernkompetenzen hilfreich ist: Sparkassen sind stark am Kunden und am Markt, wir sind kompetent und effizient in der Marktfolge.

Was hat Sie in den vergangenen drei Jahren am meisten überrascht?

Wir bauen seit ca. drei Jahren Industrielösungen im Zusammenspiel mit der Kernbankanwendung OSPlus auf. Der Aufwand für die Erstellung einer einzelnen Lösung ist meist überschaubar. Auch lassen sich Effekte in einer völlig neuen Dimension erreichen. Der Aufwand, ein solches „Gesamtwerk“ zu betreiben, ist aber erheblich. Ich kann daher nur dafür werben, solche Lösungen als Sparkasse nicht selbst zu realisieren. Ich weiß, was das kostet – an Geld, Ressourcen und Lernkurven. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es vernünftig, solche Lösungen auf eine breite Basis zu stellen, so wie wir es als Dienstleister für über 220 Sparkassen zur Zeit realisieren. Das ist Arbeitsteiligkeit im besten Sinne.